金陵石化全流程價值管理創(chuàng)效益
中國石化新聞網(wǎng)訊 金陵石化強化財務(wù)與業(yè)務(wù)的深度融合，扣住成本“牛鼻子”，圍繞生產(chǎn)經(jīng)營體系實施全流程價值管理，推進了企業(yè)提質(zhì)增效升級。在總部財務(wù)績效考核中，該公司奪得考核指標10個項目的43面紅旗，位列煉化企業(yè)第一名，2017年度該公司效益又創(chuàng)歷史新高。
預(yù)算“硬”管理 推進各單位降本壓費
1月29日，金陵石化財務(wù)管理人員聚集在一起，月度預(yù)算例會研討氣氛熱烈。該公司強化財務(wù)預(yù)算引領(lǐng)作用，通過預(yù)算“硬”管理壓縮成本空間，加大預(yù)算考核力度，推進了各個生產(chǎn)單位降本壓費、優(yōu)化生產(chǎn)的積極性。
財務(wù)管理部門緊扣效益主線，緊跟生產(chǎn)及市場變化，優(yōu)化月度預(yù)算安排，統(tǒng)籌次月預(yù)算，通過預(yù)算滾動持續(xù)引領(lǐng)生產(chǎn)經(jīng)營。去年科學(xué)分解預(yù)算指標，在總部指標基礎(chǔ)上壓減年度預(yù)算2.31億元，并嚴格落實到月度執(zhí)行過程中。其次，該公司提升預(yù)算執(zhí)行能力，利用原油全流程跟蹤、日效益管理等管理信息系統(tǒng)，強化效益實現(xiàn)過程控制，重點把控關(guān)鍵成本環(huán)節(jié)，每月分析和評估預(yù)算實際與事前預(yù)算的差距，及時對生產(chǎn)經(jīng)營提出改進意見，并且對非客觀因素實施考核，提升了預(yù)算執(zhí)行力。去年上半年，該公司噸產(chǎn)品加工費用超出預(yù)算指標的情況，該公司及時測算分析全年費用指標，強化預(yù)算費用支出管控，2017年煉油噸油加工費用比指標低1.66元/噸，化工噸產(chǎn)品費用比指標低9.28元/噸。
該公司健全了財務(wù)預(yù)算指標考核機制，并根據(jù)一段時期各單位績效指標完成情況，調(diào)整月度預(yù)算指標考核權(quán)重，確保全年目標任務(wù)不偏方向。去年年初，該公司開始調(diào)整激勵方法，將以往“成本+利潤”按超過指標比例計獎措施，改為對設(shè)定指標提獎比例與絕對值總體控制，既體現(xiàn)各單位優(yōu)化生產(chǎn)降本壓費的貢獻，又體現(xiàn)了企業(yè)生產(chǎn)總體優(yōu)化方面、資源集約使用效率方面所做的工作。2017年，該公司實現(xiàn)利潤比年初預(yù)算多18.37億元，比調(diào)整后利潤多完成8.68億元，煉油板塊利潤在事業(yè)部位居第三，股份公司利潤在煉化板塊位居第四。
財務(wù)“深”分析 推進生產(chǎn)經(jīng)營價值鏈管理
1月30日一大早，該公司煉油二部主任郭宏正在閱讀有關(guān)異丁烷裝置效益和成本的分析報告。財務(wù)部門根據(jù)市場情況，就這套新裝置的效益、成本情況進行測算分析，提出了優(yōu)化生產(chǎn)的意見，為企業(yè)提供了決策依據(jù)。
該公司的財務(wù)分析緊緊圍繞影響成本和效益的各類因素，結(jié)構(gòu)持續(xù)優(yōu)化，并且深入到具體裝置，逐月剖析，突出以計劃為核心的生產(chǎn)運行分析和以問題為導(dǎo)向的異常分析，尤其是新裝置和產(chǎn)品市場變化較大的裝置，推進了生產(chǎn)經(jīng)營價值鏈管理。
烷基苯是該公司拳頭化工產(chǎn)品，針對效益下滑情況，該公司及時分析國內(nèi)、國際兩個市場，督促指導(dǎo)實施平衡兩個市場、推價推量的銷售策略，起到了增效的積極作用。社區(qū)熱水損耗、教培中心收支、車輛使用費等專題分析,都為降本增效提供了決策依據(jù)。
該公司的橫向和縱向財務(wù)分析，也推進了各單位的有效對標追標。結(jié)合茂名石化、青島煉化等企業(yè)的數(shù)據(jù)，該公司逐月對比分析原油采購、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、噸油費用、噸油效益及資金流等方面的差距，并檢查次月對上月對比差距和暴露問題的整改情況，明確比學(xué)趕幫超的目標，提高了經(jīng)濟活動評價的效率及質(zhì)量。同時，將每月經(jīng)濟活動分析會上各部門、各單位提出的問題歸納匯總，發(fā)布在局域網(wǎng)主頁，進行重點督辦，限定時間加以解決，大大提升了財務(wù)分析的效果。
管理“定”細則 推進全員落實成本目標
1月28日，該公司行政事務(wù)中心正在組織科級以上干部學(xué)習(xí)《全員成本目標管理方案實施細則》，按照今年新的費用指標分解各個部門成本控制目標，研討中心目標管理的措施。
該公司針對成本費用管控實際情況，每年制定《全員成本目標管理方案實施細則》，年初下發(fā)《關(guān)于嚴格控制成本費用的一封信》，通報成本管理面臨的困難和挑戰(zhàn)，提出全員目標管理考核的要求。這不僅提高了職工的降本壓費認識，也推進了重要因素的成本管控。各單位按照年度任務(wù)落實目標，職工按照崗位細化指標，按照“跳一跳才能夠得著”的原則，逐步提升成本管控的水平。
原油是企業(yè)成本的“大哥大”。該公司加大原油采購降本的工作力度，每周研究分析原油市場形勢，高頻率測算原油性價比，比對各種生產(chǎn)方案，優(yōu)化生產(chǎn)流程。去年該公司原油采購價格在總部績效排名名列前茅，進口原油采購均價較總部平均水平低59.67元/噸，其中協(xié)調(diào)匯率優(yōu)惠，全年節(jié)約原油成本496萬元。
該公司“日效益”信息系統(tǒng)是加強成本核算的利器。各單位每天盯著裝置生產(chǎn)成本數(shù)據(jù)，加大生產(chǎn)過程成本費用的管控，及時分析水、電、汽、風(fēng)的消耗情況，狠抓公用工程系統(tǒng)節(jié)能降耗措施落實，去年該公司僅蒸汽一項的耗用，就下降了37%，節(jié)約成本2077萬元。
非生產(chǎn)性費用管控更是降低成本的重點，該公司嚴格落實中央八項規(guī)定精神，從嚴控制非生產(chǎn)性費用的發(fā)生。去年該公司差旅費、辦公費、招待費、會議費、出國人員經(jīng)費同比壓降15%，車輛使用費同比壓縮30%，社區(qū)外供能源降損158萬元，財務(wù)費用同比減少4113萬元，非生產(chǎn)性費用總體同比下降1156萬元。（竇富吉）
